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Why should I learn about cost accounting?
It may not be immediately obvious, but the way your company manages its finances, costs and budgets has a profound effect on the way projects or products are started, run and terminated. You may have been in situations where you sat back in amazement at some incomprehensible management decision and thought “what were they thinking?”
They were probably thinking about budgets and costs. You will be surprised again next time unless you learn to understand and dialogue with your CFO and cost accountants.
Fun with cost accounting
Pierre Hervouet and I have created a session that explains the basics of cost accounting (based on making and pricing cocktails) and presents three alternative views you may find useful:
- Throughput Accounting
- Lean Accounting
- Beyond Budgeting
The session doesn’t certify you as an accounting master, but it provides food for thought and pointers to plenty of material you can dig into if you want to know more. The materials (currently only in French) are published on the agilecoach site.
Join the conversation
Why don’t you go see your CFO or cost accountants today? Ask them what’s keeping them up at night. You may discover that you face much the same issues and that the solutions are similar. Yes, yes, accounting and budgeting are getting more agile, more lean!
The Agile Alliance has a new “Agile Accounting Standards” program to “Engage with FASB’s Emerging Issues Task Force to promote and develop an Agile Accounting Standard that will better define and standardize internal IT development costs for organizations that use an iterative or agile software development methodology” because “The phased gate language [of the current standard] results in significant confusion and challenges of interpreting how to map the iterative work that happens throughout an Agile project lifecycle and is becoming an increasing urgent issue.“
I’m Pascal, I’m a bug writer
I started writing bugs when I was 15-16 years old.
It all started innocently with some small BASIC programs on a home computer. But I soon moved on to the hard stuff: Assembler, Forth, C, LISP, Smalltalk, C++. Before I knew it I was working on products with several millions of lines of code and tens of thousands of recorded bugs.
After discovering Extreme Programming I decided to kick the habit.
I want to share with you the eleven step algorithm I used to get better.
I’m Pascal, I’m a recovering bug writer
Six éléments essentiels
La deuxième présentation à la Conférence Agile France 2011 proposait six bases essentielles pour mettre en place un environnement de travail Lean ou Agile. Comme toujours il y a de bonnes nouvelles et de mauvaises nouvelles:
- La bonne nouvelle: Lean et Agile ne sont pas de la magie, entre temps on sait pourquoi, où et comment ça marche
- La mauvaise nouvelle: ce n’est pas compliqué, mais c’est vraiment dur de mettre en place les prérequis nécessaires.
La présentation ne donne qu’un aperçu de chaque élément. Voici des ressources pour les 3 premiers élements, qui peuvent vous aider dans vos recherches. Les 3 autres éléments seront décrit dans un billet suivant.
1. La Théorie des Contraintes
Originalement décrite par Eli Goldratt dans le roman “Le But”, cette théorie se résume très facilement:
- Le résultat de chaque système est déterminé ou limité par un de ces élements, le goulot d’étranglement
- La seule façon d’améliorer les résultats est de travailler sur le goulot.
- Améliorer les autres élements du système n’apportera pas de bénéfices, cela aura souvent un effet négatif!
Comme mon grand-père savait déjà: “pour rendre une chaine plus forte, il faut renforcer le maillon le plus faible”.
Le “Jeu du Goulot d’étranglement” vous fait vivre les conséquences qui vont souvent contre le “bon sens”.
2. Les Real Options
Au lieu de prendre des décisions difficiles le plus tôt possible, comme nous encourage toute la littérature sur l’architecture informatique, il faut
- attendre jusqu’au “bon” moment pour prendre chaque décision. On peut calculer exactement quand c’est le bon moment: la date de livraison – le temps d’implémentation de l’option
- jusq’au moment de la décision on garde toutes les options ouvertes
- on utilise le temps gagné pour rechercher plus d’informations ou pour créer d’autres options
- on essaie de réduire le temps d’implémentation de chaque option afin de repousser vers l’arrière le moment de la decision
L’heuristique que j’utilise:
- Une décision difficile à défaire doit être prise tard. J’essaie de réduire le temps d’implémentation pour avoir plus de temps de reflexion et évaluation.
- Une décision facile à défaire peut être prise tôt. J’essaie de convertir des décisions difficiles à défaire en décisions faciles à défaire.
Exemples concrets:
- Les User Stories nous donnent l’option de prendre des décisions difficiles de planning et contenu du produit plus tard que d’habitude
- Du code clair, facile à comprendre, bien factorisé avec des tests automatiques nous permet de défaire des décisions de design et architecture à faible coût qu’on a fait auparavant pour implementer de nouveaux besoins
- Le tableau Kanban permet à l’équipe de voir les goulots en temps réel et de réagir en conséquent.
L’article “Real Options Underlie Agile Practices” par Chris Matts (en anglais) explique les Real Options et le lien avec Agile et lean. Il y a un résumé des Real Options sur le site Agile Coach.
3. Gérer par la valeur, pas par les coûts
 Au départ de nos projets on se met d’abord d’accord sur notre définition commune de “valeur”. Don Reinertsen appelle cela un “Project Economic Framework” dans The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Nous appellons cela un “Business Value Model” ou “Modèle de la Valeur Métier”.
Bien définir la Valeur avec toute l’équipe apporte beaucoup de bénéfices:
- Toute l’équipe est alignée
- Comme nous comprenons mieux le vrai but, il est plus facile de trouver des vraies solutions
- Il est très facile de prioriser
- Les projets deviennent plus petits parce qu’on élimine ce qui n’ajoute pas ou pas assez de valeur
La présentation
Résoudre les conflits sans compromis
La semaine passée j’ai présenté comment résoudre les conflits avec le “Diagramme de Résolution des Conflits” à la Conférence Agile Paris. La présentation est disponible ci-dessous. Plus d’informations sont disponibles sur le site Agile Coach.
A la fin de la présentation il y a deux questions pour voir si vous avez compris la leçon:
- Est-ce qu’il est possible de former un gouvernement belge avec cet outil? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi pas?
- Est-ce que vous pouvez résoudre ce conflit récurrent entre Product Manager et Développeurs:
- Le Product Manager a besoin d’estimations et de planning très détaillé et fiable pour publier une roadmap qui dit quand quel fonctionnalité sera livrée quand ET livrer ces fonctionnalités comme promis
- Les clients, qui souvent sont des grandes entreprises avec plusieures filiales dans les monde et beaucoup d’utilisateurs, ont besoin de cette roadmap pour planifier quand ils vont implémenter une nouvelle version
- Les Développeurs sont “passés au Kanban”: ils ont arrêté de faire des estimations ou des plans. Cela prenait beaucoup de temps et ce n’était jamais correct.
- Les Développeurs “éliminent le gachis” parce qu’ils doivent aller de plus en plus vite pour satisfaire les requêtes d’un nombre de clients qui toujours croissant.
- Tout le monde veut livrer les fonctionnalités au client au moment où les clients attendent ces fonctionnalités.
Vos réponses et questions dans les commentaires…
D’abord essayez de clarifier le conflit.
Puis, découvrez les suppositions derrière chaque étape du raisonnement.
Translation
I presented an interactive tutorial on how to apply the “Conflict Resolution Diagram” at the French Agile conference in Paris. You can see the English version of the presentation at the Agile Coach site.
At the end of the French version of the presentation there are two tests to see if participants understood the tool:
- Can you use this tool to form a Belgian Governement. If yes, why? If not, why not?
- Can you resolve this common conflict between Product Manager and Developers:
- The Product Manager needs detailed estimates and accurate planning because she has to create a long-term roadmap which spells out which features will be delivered when AND deliver those features when promised to keep customers’ trust
- Customers, who are typically large multi-site companies with many users of the product, need the roadmap because they need to plan when they will roll out which version throughout the enterprise
- Developers have “gone Kanban” and have stopped estimating and planning because the estimates took too much time and were incorrect anyway
- Developers stopped estimating and planning to decrease waste so that they can keep up with the increased demand for features from the increasing user base
- The whole company wants to deliver the features customers ask for when customers expect them.
Answers on a postcard or a comment…
First, try to clarify the conflict.
Then try to find the assumptions behind each step of the reasoning.
Playing The Bottleneck Game
The “Bottleneck Game” is a simple game that illustrates many Agile, Lean and Theory of Constraints topics. It’s available for free with a Creative Commons license so that everybody can play it. And people do play it all over the world. For example:
Great productivity improvements for both teams! But we all know software development isn’t manufacturing, right?
Try the game. Try some of the ideas. Just like in the game, your team can create more value with less effort and a lot less stress.
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